台灣的企業,不管大小,可能都正在延續一個戰略上的錯誤,那就是長年來的「Think Big」(做大)思維習慣。數位化時代,雖然大家都能朗朗上口諸如「網路思維」、「長尾效應」、「地球是平的」等口號,然而地緣上台灣整個被中國氣場包覆,導致台灣企業紛紛以中國為座標,落入了「做大」的陷阱而難以自拔。
二十年前,在中國經濟尚未崛起前、在互聯網還沒出現前,台灣創業者的座右銘是「Think Big」, 往大想、做大,因而很多台灣企業真的變很大,如台塑集團、台積電、鴻海、聯發科、宏?、HTC、康師傅、旺旺,還有很多金融集團。然而,台灣「大企業」中的絕對大多數,若要比大,相較今日中國的同行只能算是小咖,極少數幾家規模還領先中國的企業,領先的步伐也不過就三至五年。
何況那種機會已經過去了。今天創業的年輕人,如果還Think Big, 最好的結局是僥倖脫逃,最壞的結局可能是屍骨無存。今天在中國的同質性競爭壓力之下,台灣的新創企業若以「做大」為座標,等於是開著汽車和火車對撞。
台灣創業者應補充「延展性」思維
不Think Big, 難道只能 Think Small(做小而精)?那也是該拋掉的老邏輯了,在今日的世界條件下,還有另外一種角度切入的戰略思維,那就是Think Scalable(延展性)。
連鎖小店,如台灣的7-11,在戰略上還是屬於傳統的「通過規模化以做大」的領域。為何這樣說?因為,雖然它的店面可「快速複製」,但是企業每大到一個階段,它就需要繼續擴大其庫存、物流平台,而這些昂貴、複雜的平台是不會自己複製自己的。因此,7-11還是依然落在「做大」的戰略領域內,而不在「延展性」的戰略思維內。即使電子商務商如Amazon,也不完全是一個「延展性」的事業。
扼要的說,「延展性」的特質是:1)不管在哪個市場,它都是自我滋生的;2)下手點不是「市佔率」,而是「快速曝光率」;3)融入人們生活方式的;4)利潤來自過程中的「分段或零碎消費」,而不來自單件的「淨利率」;5)沒有買家,只有夥伴; 6)有錢大家賺。
Uber可能是個最佳案例,但即使是B2B的製造業,也可以把「延展性」納入戰略中,那就是把傳統的腦袋放開,通過設計盡量融入下游品牌的延展性活動。
延展性戰略思維,在台灣有兩個天敵。首先是普遍的家族企業文化;家族成員的把持慾望,大大限制了延展思維,單單「有錢大家賺」這一關就通不過。其次,台灣的家長式、考試制度下的教育,培養的是「自己先考滿分再談其他」的內縮世界觀,導致延展性所必須的感悟力和外向勇氣都不足。
舉個例子作為結束:所有被人豔羨的Apps或數位服務公司,其核心能力都不是「佔領國內市場」的能力,而是「同時以多語種在多個語言區發布,並使其自我滋生」的能力。試問,台灣的新創公司中,有幾家在資金、人力配置上顯示出這種「延展性」思維的?