台灣的企業，不管大小，可能都正在延續一個戰略上的錯誤，那就是長年來的「Think Big」（做大）思維習慣。數位化時代，雖然大家都能朗朗上口諸如「網路思維」、「長尾效應」、「地球是平的」等口號，然而地緣上台灣整個被中國氣場包覆，導致台灣企業紛紛以中國為座標，落入了「做大」的陷阱而難以自拔。
二十年前，在中國經濟尚未崛起前、在互聯網還沒出現前，台灣創業者的座右銘是「Think Big」, 往大想、做大，因而很多台灣企業真的變很大，如台塑集團、台積電、鴻海、聯發科、宏?、HTC、康師傅、旺旺，還有很多金融集團。然而，台灣「大企業」中的絕對大多數，若要比大，相較今日中國的同行只能算是小咖，極少數幾家規模還領先中國的企業，領先的步伐也不過就三至五年。
何況那種機會已經過去了。今天創業的年輕人，如果還Think Big, 最好的結局是僥倖脫逃，最壞的結局可能是屍骨無存。今天在中國的同質性競爭壓力之下，台灣的新創企業若以「做大」為座標，等於是開著汽車和火車對撞。
台灣創業者應補充「延展性」思維
不Think Big, 難道只能 Think Small（做小而精）？那也是該拋掉的老邏輯了，在今日的世界條件下，還有另外一種角度切入的戰略思維，那就是Think Scalable（延展性）。
連鎖小店，如台灣的7-11，在戰略上還是屬於傳統的「通過規模化以做大」的領域。為何這樣說？因為，雖然它的店面可「快速複製」，但是企業每大到一個階段，它就需要繼續擴大其庫存、物流平台，而這些昂貴、複雜的平台是不會自己複製自己的。因此，7-11還是依然落在「做大」的戰略領域內，而不在「延展性」的戰略思維內。即使電子商務商如Amazon，也不完全是一個「延展性」的事業。
扼要的說，「延展性」的特質是：1）不管在哪個市場，它都是自我滋生的；2）下手點不是「市佔率」，而是「快速曝光率」；3）融入人們生活方式的；4）利潤來自過程中的「分段或零碎消費」，而不來自單件的「淨利率」；5）沒有買家，只有夥伴; 6）有錢大家賺。
Uber可能是個最佳案例，但即使是B2B的製造業，也可以把「延展性」納入戰略中，那就是把傳統的腦袋放開，通過設計盡量融入下游品牌的延展性活動。
延展性戰略思維，在台灣有兩個天敵。首先是普遍的家族企業文化；家族成員的把持慾望，大大限制了延展思維，單單「有錢大家賺」這一關就通不過。其次，台灣的家長式、考試制度下的教育，培養的是「自己先考滿分再談其他」的內縮世界觀，導致延展性所必須的感悟力和外向勇氣都不足。
舉個例子作為結束：所有被人豔羨的Apps或數位服務公司，其核心能力都不是「佔領國內市場」的能力，而是「同時以多語種在多個語言區發布，並使其自我滋生」的能力。試問，台灣的新創公司中，有幾家在資金、人力配置上顯示出這種「延展性」思維的？