傳奇的品質管理大師戴明(W. Deming),對於「品質」(Quality)以及「結果」(Results)做過生動比喻:要保持一杯滿載的杯子內的水不溢出杯緣,並不困難,但是,若坐在一台顛簸的車內,想要保持水不溢出,就是一件極難的事。
品質及結果,乃是被所在系統決定的;系統出問題,神仙來也無法保障。這才是台鐵的問題所在,應該也是大多其他國有、國營事業的問題所在,例如中油、台電等等卡住台灣國運命脈的單位。
只有改變系統才能改善良率
通過人才、設備、技術去拼質量和結果,拼到過勞死,也不過得到70%好,若能到80%好,就算奇蹟了。系統!系統!系統!只有改變系統,才能超過90%良率,往99.99%妥適率逼近。
幾十年來的台鐵員工,都像一個雙手捧著滿載杯子的人甲,生怕水溢出來,但卻屁股坐在另一人乙的抖動大腿上,而乙的屁股坐在一輛晃動激烈的破車子丙內。那個不斷抖腿的乙,就是官商利益生態,那輛破車丙,就是惡質的政治生態。
這是一個系統問題。你不敢換甲,因為甲累積了多年與乙、丙周旋的經驗,換上「更能幹」的班子,由於缺乏和乙、丙周旋的經驗,搞不好結果比留下甲更糟。你不敢治乙,因為凡擋人財路、擋人仕途者,必然受到圍攻。你不敢對破車丙進行車體大修,因為在台灣惡質的政黨江湖的幫派文化下,你會被政界不分藍綠的大哥小弟修理到體無完膚。
台鐵問題,不是可以用「改進」解決的,而是必須用「翻修」才有可能解決的。「改進」,只是拖延問題,罐頭踢到下一個街口。但「翻修」這系統工程,相當於邊跑邊換褲子,參與者都得有「我不入地獄;誰入地獄?」的烈士風範。
一言以蔽之,台灣政界、社會、人民,被擺在眼前的大哉問是:
1)台鐵,是先改進再翻修,還是先翻修再改進?
2)翻修台鐵的精神,如果有的話,將來可否延展到其他國營事業上?
當下,在付出50條人命的代價後,台鐵「公司化」的呼聲再起。因顧忌地方官商利益以及惡質政治文化後坐力、而被壓下多年的「台鐵公司化方案書」也再度浮出檯面。這的確是一個系統性的方向,但需要先澄清 「公司化」,「企業化」,「民營化」這三個不同概念,否則社會就會被唬弄。
台鐵至少得先「企業化」才行
公司化,不過只是法人化,政府還是全資股東,政府以外的社會力量,想幫忙也幫不上,想監督也無處下手,董事長/總經理還是官派。在台灣的「贏者通吃、輸者必鬧」惡質政治文化下,所謂的經營管理,擺脫不了上述的「乙」、「丙」境況,專業人士是插不入的。再來,公司化後,獎罰制度、報酬級別,還是公務體系的那一套,談不上人力資源的改造。案例如桃園國際機場公司、台灣港務公司。另外,台電、中油都早已公司化,請問,它們有沒有掙脫「乙」、「丙」問題呢?
企業化,至少得包括股權、預算、人力資源的結構改造,以及日常管理的流程改造。這就得動到上述的「乙」、「丙」的奶酪了。案例如華航,雖然有民股且已上市,但政府還是通過間接方式掌握絕對股權,當然這就意味著人事權和財務權。但因為從事的是國際競爭行業,惡質政治文化有所收斂,否則連罷工現象都不可能。
民營化,只有在民間掌握可制衡政府的股權、專業界掌握話語權的前提下,才能算得上。原先由民間控股的高鐵公司,最終還是落入政府控股,雖然如此,但由於專業管理的因子已經深植,因此算它半個民營化的案例。
以台鐵的沈痾,現在談不上民營化,但是,僅僅的「公司化」也解決不了它的系統性問題。至少,台鐵得「企業化」。